科研過程大概可以濃縮成一個反饋系統。首先你制定實驗方案，然后做實驗，輸出結果，得到反饋，根據反饋系統改進實驗。大多數是導師主導這個科研‘反饋’位置，‘昏君’的本質就是‘瞎反饋’。
一個導師瞎指揮多了，也就成為昏君。昏君的重要特征就是固執，極其頑固，和他說這個方案不可能，做不出來，他是不會聽的！聽從瞎指揮是阻礙科研進步的頭號殺手，聽信瞎指揮久了會溟滅科研狗的科研熱情，盲從瞎指揮會做出一堆自己都不想看的學術垃圾。
那么，這個反饋操作應該由誰來主導呢？答案應該是經驗豐富的人。
導師經驗一定比博士豐富嗎？術業有專攻，誰強誰弱不一定。舉個實際例子，華為曾經提過一種管理模式——讓聽得見炮火的人呼喚炮火。為了更好地服務客戶，他們把“指揮所”建到聽得到炮聲的地方，把計劃預算核算權力、銷售決策權力授予一線，讓聽得見炮聲的人來決策。打不打仗，客戶決定；怎么打仗，前方說了算。”管理層有自知之明，不可能事無巨細，所以放權給前線員工，這樣才能快速搞定客戶。
碩博科研狗在前線沖鋒陷陣，知道哪里是大坑，哪里是洼地，哪里可以攻城略地，他們是在炮火聲中摸爬滾打成長的勇士。相比之下，很多導師特別忙，很少去實驗室，甚至一年到頭手套都沒戴過。這種對比之下，誰能主導反饋系統，高下立判。
與其他國家相比，中國的PI 在行政、實驗室管理，以及家庭等方面的事情似乎更耗時。
許多導師沒有為學生提供足夠的幫助和指導，因為他們忙于申請資金以及其他業務。
唐本忠院士說過：“幾乎沒有任何研究課題會完全按照預期發展；如果有，這種研究不會有任何突破、不會給人帶來任何驚喜。”
導師對自己的課題會有蜜汁自信，而且因為身份的差別，如果實驗失敗，偏離了他的預期，他首先質疑的是學生的實驗能力。比較有殺傷力的一句話是：別人為啥能做的出來，你卻不行？
首先分析，導師的想法是怎么來的？很多時候是他去social開會，道聽途說別人的‘先進想法’、或者看文獻突然發現的‘小目標參數’、或者課題組內幾個課題的‘交叉融合’。這些不經過自己仔細思考的idea經常是一瘸一拐的。
其次，碩博生也可以給導師“反饋”：反過來問問導師，你怎么不配頂級儀器設備？冷凍電鏡、超算、同步輻射、超凈間都來一套，有了這些條件或許就能成功了。但子不嫌母丑，狗不嫌家貧，天下課題千千萬萬，聰明的腦袋可以避開資源密集型和勞動密集型的競爭，有用的成果常常就是一句話的事。
最后，一個課題的開始就要充分論證其可行性，實驗中途要實事求是，在充分遍歷實驗條件后，不成功的課題就應當放一放。如果真的要死磕，導師您親自戴手套來做實驗吧（You can you up）。
身體力行是最好的領導力，參與工程項目才有話語權，這個典范就是馬斯克，他是最一流的工程師。一次采訪，馬斯克被問到生命中最大的挑戰是什么？馬斯克思考了20多秒后，才緩緩的說道：我認為最大的挑戰之一是確保你有一個糾錯反饋循環。
課題也是一個項目，課題的成敗很大程度是由糾錯反饋循環系統決定的。正確的糾錯反饋循環系統總能研究出點什么，運氣好就申請專利，發個好文章；如果運氣真的很差，結論和與預想的完全相反，表征數據或許也能整理出來發個小文章，警示后人，避免重復入坑。
現代科研都是團隊合作，如果精力不夠，那么某些崗位應該適當放權給經驗豐富的博士，讓博后和科研助理多揭榜掛帥。良好的溝通是合作的基石，建設性的意見有助于項目的有序推進，想當然的‘圣旨’恐會摧毀一個20年苦讀的學生的科研熱情。
最后祝大家有一個“明君”，如果沒有，最重要的是弄清楚我們想要什么，勇于嘗試和實踐，然后向有經驗的人去獲得“明言”。
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4. https://www.nature.com/articles/d41586-019-03631-z
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